论人才测评中心的正确应用

    世界上有超过一半的人都在从事与自己的特质能力格格不入的职业。对于个人来说，一个人在自己选择的适合的平凡职业中，他有可能成为一名出类拔萃的人；而在其他不适合的“好行业”里，他极有可能一无是处。就如大家熟知的爱因斯坦当年如果放弃科学研究，应邀去做以色列总理的话，不知道结局会如何？同样的，对于企业来说，一个企业选择合适的员工去担任合适的职位，这个职位不需要太多的管理、监督和培训，就会产生极佳的绩效；而选择其他虽然聪明却不适合的人，这个职位需要花太多的成本去管理，工作绩效却一无所获。如何选择合适的人担任合适的职位，是一件貌似简单却布满陷阱的事情。本将揭示世界上最大的人力资源浪费是如何产生的，并介绍如何正确应用人才测评去减少这种浪费。
世界上最大的人力资源浪费
    我们要将所谓的热门职业撇在一边，而是从三方面来深入分析：自己内心真正渴望做什么事、自己的特质是否适合、自己是否具备做这件事的能力，找到这三方面交集的区域。这个区域就是你的人生战略——你一生应该做的事，这是帮助你通向成功的自由王国的三驾马车。
    美国有一间著名的管理咨询公司对100 位退休老人做过一次问卷调查，其中有一道题是：“回顾你的一生，你最大的遗憾是什么？”你绝对想不到这些白发苍苍的老人是怎样回答的，也绝对想不到对于他们来说一生最大的遗憾是什么？
    他们之中竟然有90％的人这样回答：“我一生之中最大的遗憾是选错了职业！”。这些风烛残年的老人在回顾自己的人生的时候，没有抱怨自己挣钱太少，也没有抱怨婚姻和家庭的不幸，但对于自己的职业选择却始终耿耿于怀。这是一张令人惊讶的人生答卷。这些知天命的老人们终于参透了天机，明白了人生最重要的是发现自己最适合做的工作，实现自我的价值。但是，人身苦短，他们已无力回天了。
    其实他们也未必没有努力，他们也许尝试过不同的职业，但是每一次都是遭遇到失败；其实他们也许已经绞尽脑汁，苦苦思索究竟自己适合做什么工作，也许还寻找过许多在星座、血型、看相、算命方面颇有研究的大师们为自己指点迷津，甚至还请一些心理学家做过无数心理、智力和职业性向测试，却仍然不得要领。究竟自己最出色的才能是什么，什么工作才最适合自己？这也许是很多人花了一辈子的时间，也没能解开的密；也是无数人虚度一生的根本原因。
    个人其实和企业一样，也需要确定自己的个人发展战略，找出自己应该做的工作和事业，才不会迷失方向，达到成功的彼岸。那么什么才是自己应该做的工作和事业呢？人们往往热衷于紧追潮流选择热门和报酬多的职业。就像下海做生意热、销售热、IT 热、律师热等等潮流。笔者的一位同学就曾有过惨痛的经历，他从小学到大学都是学业上的尖子，在九十年代中期赶潮流离开研究所下海做生意，亏得一塌糊涂。后来他只有痛苦地承认，自己这样抹不开面子的一介书生还是比较适合做学问，根本不是做生意的料。在经过五年的沉沦之后，他终于有考上研究生，在企业管理的学术研究上取得了不俗的成就。
    所以我们要将所谓的热门职业撇在一边，而是从自己内心真正渴望做什么事、自己的特质是否适合、自己是否具备做这件事的能力这三方面来深入分析，找到这三方面交集的区域，这就是你的人生战略——你一生应该做的事，这是帮助你通向自由王国的人生战略的三驾马车。
人的才能与工作绩效、管理成本的关系
    做自己适合的工作，工作对他来说是一种享受，他会乐此不疲自动自发地工作；你所需要的管理、监督和培训成本很低。相反，做自己不适合的工作，工作对他来说就像是坐牢；他已经处于“在职退休”和“精神退休”的状态，你哪怕投入再多的管理、监督和培训的成本，他都会无动于衷。
    在一次对美国成功人士的访谈调查中，人们发现他们之中94％以上的人都在做着他们最喜爱的工作。如果一个人所从事的职业与他的天性能力相适应，工作起来就会得心应手、兴致勃勃，容易取得成功。只有对职业本身充满兴趣和热爱，而不是名誉、金钱和地位的驱动，才能使人经受职业生涯中的风风雨雨，屡败屡战，毫不退却，直到成功。
    做自己适合的工作，工作对他来说是一种享受，他会乐此不疲；你所需要的管理、监督和培训成本很低，你不给他做，他还会失魂落魄，因为你剥夺了他在工作中那种游刃有余的工作成就感以及实现自我的高峰体验。人的能力总是在内心深处吼叫着期待被利用，发现和运用我们的能力不仅是为了乐趣，而且还成为某种必须。
    没有适当运用的能力或器官，很可能造成精神或身体的疾病，使人退化。
    那么，这些才能和特质究竟是些什么东西呢？是我们的性格、考试成绩、各种证书和经验可以代表的吗？
    其实才能的核心是潜在的动机和个人特质，这些动机和特质与工作中的行为和绩效有高度的因果关系，而且在人格中扮演深层持久的角色。在人的才能冰山模型中我们可以看到一个人的动机、特质和自我概念是隐藏得比较深的位于人格中心的能力。它们与人的遗传特征、身体与大脑特质、生活环境、成长经验等因素有关，而且难以借由短期的培训得到发展和改变。位于才能冰山模型表面的是人的知识和技巧，它们比较容易发展，通过教育训练可以发挥其成本效益，以确实让员工提升在这方面的能力。
    许多的企业常以知识和技巧为基础来招聘和选拔人才，而且总是假设招聘到的人才具有职位所需要的深层动机和特质，或者认定这些深层次才能可以经由良好的管理慢慢灌输给他们，要求员工“干一行、爱一行”，这往往会落入人所痛恨和嘲笑的古代封建社会“包办婚姻”而不自知。这不但使得那些在工作上勉力而为的却又不适合的员工痛苦、麻木，还耗费了企业大量人力资本去做许多的管理和培训的无用工。更有成本效益的做法是通过相对客观和科学的方法，选择具有与职位相符的核心动机和特质才能的人才，再来教导训练他们在工作上所需要的知识和技巧。就如我们常说的“你可以教一只鸭子上树，但更容易的是直接雇用一只松鼠。”
    那么我们如何判定我们招聘、选拔或发展的人，对于一个职位来说，是一只“鸭子”还是“松鼠”呢？
    动机：持续渴望某事并付诸行动的念头
    特质：身体的特性及对环境的持续反应
    技能：执行有形或无形任务的能力
    自我概念：态度、价值及自我印象表面层次的能力深藏层次的能力
    知识：特定领域的专业知识，能力所及范围
人才测评的陷阱
    为什么心理测验的效度如此之低，却还有那么多组织应用它？那是因为心理测验内部的信度高，成本低，适合用来做大规模的初步筛选。但是我们要切记，因为其效度低，它只能测量某些最基本的能力；它更适合用来筛选，而不能用来选拔。
    为了解决观人、选人的问题，古今中外都进行了不懈的探索。譬如中国历史悠久的易经算命、摸骨看相，西方由来旷远的血型、星象，直到如今的各种心理测评和考试，都是试图在解决这个问题。但是，它们的预言都没有令人信服的与现实世界的结果相符的数据证明。而只有二十世纪中叶兴起的人才测评中心的方法逐渐得到了学术界和企业界的追捧，成为当今企业甄选和选拔人才的工具。
    现在许多中国企业将一些传统的纸笔测验、心理测评或一些测评软件等同于人才测评，这其实是一个很大的误区。心理测评也许在学术上可以自圆其说：对同一人进行同样的测试，的出来的结果的一致性也许很高，这是否说明它能够正确地预言被试者的能力吗？答案是否定的。从理论上讲，这只不过代表它内在的信度高，而并不能说明它的效度高。效度是指一个理论或工具在心理学以外的现实世界中能否解决实际的问题，能否与现实的结果相一致。譬如说人格测验，谁不会王婆卖瓜，自卖自夸？答题是主观的，评分再客观也是在做秀！
    为什么心理测验的效度如此低，却还有那么多组织应用它？那是因为心理测验内部的信度高，成本低，适合用来做大规模的初步筛选。心理测验的优势不在于客观性，而是由于其标准化计分导致的低成本。但是，因为其效度低，它只能测量某些最基本的能力；它更适合用来筛选，确定哪些人基本合格，而不能用来选拔，评价谁更合适。就如中国的高考真正考察的其实只有以下几方面的能力：成就动机、毅力、时间管理、基本智力、记忆力，而无法考察考生的自我认知能力、人际能力、解决问题的能力等现实生活和工作所需要的能力，所以就会经常很多令我们惊讶的出现高分低能的情况。
人才测评中心的正确应用
    严格意义上的测评中心是指从多角度出发对行为进行的标准化的评估。它主要使用多种与现实相近的测评技术，例如情境模拟、演讲、文件筐技术、小组讨论，辅以其他一些心理测验、问卷调查技术，由多名经过培训的测评师对多个测评对象的行为做出判断，并通过开会讨论或者统计的方法将所有测评师的意见整合起来，以确定测评对象在事先根据职位分析得出的多个能力指标上的行为表现。
    从以上对测评中心的关键特征的定义中，我们看到为了确保测评中心的效度，严格意义上的测评中心利用多种测评技术、多个测评指标、多个测评师、多个测评对象以多角度的客观方式进行测评。同时我们看到测评的客体是测评对象表现出来的行为而不是心理活动，测评指标是事先从职位分析得出的与现实工作相关的行为式指标。我们可以识别一些不规范的测评中心：
    没有事先分析目标职位得出要测评的能力指标的测评
    只以小组讨论或者面谈作为唯一工具的测评
    只使用一系列传统纸笔测验工具的测评
    只有一个测评师参与测评过程的测评
    缺少数据汇总过程的测评
    因为这所有的一切，都有损于测评的客观性，得出的是缺失效度的测评结果。
    测评中心可以为一个组织的人力资源管理系统的众多职能，如人员招聘、选拔、培训、薪酬、提供有价值的信息，促进这些人力资源职能确实地为实现组织的目标服务。总结起来，主要有三种典型的测评中心：用于晋升或选拔的测评中心、用于生涯发展的测评中心以及用于技能培训的测评中心。我们在与一些企业接触的时候，发现不少企业混淆了三种典型的测评中心的用途，使测评的效度大打折扣。其实它们的测评目的不同，导致在测评的诸多环节和技术上都有较大的区别。
    在现实的企业实践中，经常有企业的管理人员跟我们说，既然我们已经花了几十万甚至上百万来做生涯发展的测评中心，我们为什么不能顺便将测评的结果用于晋升决策呢？这是会带来许多问题的做法。首先，用于生涯发展的测评指标是一些相对表层的技能和知识，也许被测试者根本就不具备晋升所要求具备的深层次的动机和特质，如果用来对未来晋升的判断 ，有时候就会造成提升了一个蹩脚的销售经理，而丧失掉一个顶级的销售明星的现象，这样的晋升决策不论对员工还是企业都是不负责任的。再者，作为生涯发展的测评是要鼓励被测评者适当暴露自己的弱项以发现他们有待发展的地方，如果他知道测评结果会用于晋升决策，他可能会掩饰自己的弱点。
    总之，为了节省人力和费用，使用一次人才测评中心的结果来达到不同的目的是非常困难的，也许会得不偿失，造成更多的损失和错误。
    综上所述，不管是个人还是企业，我们的整个社会都应该充分地认识到：个人必须明确自己的动机、特质和技能，确定自己人生战略的三驾马车，找到自己应该做的最擅长的事，并以此选择适合自己的职业，这是个人一生成功的秘密。同样的，企业必须分析职位所需要的能力和特质，正确地运用人才测评中心技术去选择、提拔及培养自己的人才，这是企业致胜的关键。唯有如此，才能减少世界上最大的人力资源浪费——对生命的浪费，极大地激发所有人充分展现自己的特质和才能，全情自发地投入自己适合的工作，从根本上减少组织的管理和监督所带来的成本，使整个社会的人们和企业都快乐高效地运转。也许这一切美好的愿望，随着人才测评中心技术的不断发展和普遍应用，在不远的将来会成为现实。